厉害的人是怎么分析问题的?

经常做一个方案,几十页PPT还没把问题讲清楚,老板一个问题就貌似发现了关键,这到底是一种怎么样的思维方式?

☆ 我先来举一个栗子 :

假设,你是一家创业公司的CEO。

最近,你发现公司的业绩,一路下滑,你打算找业务部主管王小锤聊一下,看看到底发生了什么,下一步该如何应对。

于是,你把他叫到了办公室,一脸严肃的问到:小锤,最近公司业绩一直在下滑,你打算下一步怎么办?

小锤有些颤抖,紧张的说到:

老板,这两个月团队走了几个得力干将。另外,这段时间,市场上出现了一个竞争对手,和我们的产品功能基本一致,但价格比我们低了许多,用户现在都觉得我们的产品太贵,都跑去买他们的了,所以业绩才下滑。

如果能帮我再招募几个销售,适当的再给我一些折扣的权利,我有信心,业绩一定能提上去!

你听上去感觉像是借口,便质问到:

再招几个销售没问题,我帮你去和人力资源部的李总打声招呼。

可价格高不是理由吧,我们一直都是这个价格在卖,而且我们为了保证产品质量,用的都是好材料,利润本来就不高,现在你再一打折,利润就更少了…

小锤看你有些犹豫,就继续说到:

现在市场发生变化了,竞争对手开始主动降价,我们也要跟进,晚了也许市场就没了!

通过薄利多销,先把竞争对手赶出去,把市场拿回来!

被他这么一说,你心头一紧,感觉挺有道理,频频点头,还没等你开口,小锤又接着说:

只要您给我打折的权利,再给我配2个人,我保证下个月的业绩能有2倍的提升!把市场给拿回来!做不到我就走人!

你被王小崔诚意所打动,脸上露出了迷人的微笑,便许诺了他提出的条件…

一个月过去了…

公司的销售额确实提升了2倍,但是由于都是打折出售,算上新增的人力成本,团队的运营成本,利润竟然变为了负数!

并且,竞争对手竟然又降价了,摆出了一副誓死要打价格战的架势,小锤又向你提出了需要更高折扣的请求…

怎么办?

再降?就会亏更多!

不降?市场就没了…

裁人?团队就散了。

小锤,你这是在坑我啊…

你焦头烂额…

为什么会这样?

那是因为你只看到了「表面问题」并没有找到「本质问题」,吃错了药!

什么是表面问题,什么是本质问题?我们又应该如何找到本质问题呢?

☆ 问题的本质

要找到本质问题,我们得先看一下到底什么是「问题」?它是如何产生的?

比如我问你:什么是区块链?

如果你不知道区块链的含义,那么它对你来说是个问题;而如果你的认知中,已经拥有了区块链的认知,那么这对你来说就不是个问题,或者说,你已经解决了这个问题。

再比如,我问你:你为什么这个月业绩那么差?

这是一个问题吗?

这就不一定了…

如果说,公司给你的业绩目标是100万,你做了50万,那么这就是个问题。

但是,如果目标是100万,你也做了100万,那么这就不是个问题。你听到后会反问我:我哪里差了?!

所以「问题」是什么?

「问题」就是:期望与现状的落差部分

假设某件事的期望值是(B),现状是(B’),那么(B’→ B)这个落差部分,就是问题。

为什么我们常说:没有问题,就是最大的问题?

因为没有问题,就意味着你不知道目标在哪里,也不知道现状是什么,自然就不知道有什么问题,只是当一天和尚撞一天钟,随波逐流,一脸迷茫…

比如你刚对一群人讲完一大段话,然后问:大家还有没有问题?

大家回答你:没有问题…

你千万别天真的以为大家都听懂了,更大的可能是:

他不知道什么算真正的听懂了,以及为什么要听你说这一大段,他没有一个期望值(B);

也不知道自己听懂了什么,没听懂什么,处在游离状态,找不到自己的现状(B’)…

因此,不是他完全听懂了,没有问题,而是不知道自己有没有听懂,不知道什么算完全听懂,因而找不到这个「落差」在哪里,没有发现落差也就没有发现问题,所以只能回答:没有问题…

我们所有的解决办法,都应该是围绕(B’→ B)的这个部分来展开思考的,找不到这个落差部分,我们的解决方案也就无从开始。

可是,我们日常工作、生活中的交流并不是这样的…

往往在还没弄清楚问题是什么的情况下,就急于开始给出自己的建议…

比如,文章开头的问题:“小锤,最近公司业绩一直在下滑,你下一步打算怎么办?”

这个问题,其实就很模糊,怎么算下滑?目标业绩是多少?现在业绩是多少?下滑的比例是多少?过去几个月具体是什么情况?

是原来做100万,现在变成30万?还是原来做100万,现在下降到80万?

虽然都是业绩变差了,但这两个问题,显然是不同的问题,一个是要解决70万差额的断崖式下跌,一个是要解决20万差额的业绩波动,你给的解决方案当然应该不同。

如果是第一个问题,那可能就需要动大手术了,比如降价拉销售、整个团队大换血,甚至是战略调整;

而如果是第二个问题,那么补两个销售,再给团队打一针鸡血,老大一声吼,大伙们向前冲,也许就能解决…

又比如,闺蜜向你抱怨,最近和男朋友关系不好,怎么办?

你说,我也不太喜欢他,不喜欢就换一个呗,反正你还年轻…

也许,人家两口子只是昨天的晚饭,因为盐放多了而拌嘴…

比如,员工向你提意见:客户说我们包装太丑了,能不能改一改?

你说,那我们就重新找个设计师设计一个新包装,替换掉现在的!

也许,事实情况是1000个客户才1个人反应,其他人都还挺喜欢…

因此,要解决一个问题,你得先弄明白问题到底是什么,别急于给方案。

不然,讨论的过程,就会变成鸡同鸭讲,或者用高射炮打蚊子,发现了症状,却下错了药…

那么,我们该如何精准的描述一个问题呢?

☆ 如何描述一个问题

第一步:明确期望值(B)

你的目标是什么?正常的情况应该是如何的?这个目标是可衡量的吗?

第二步:精准定位现状(B’)

前面说的几个例子都比较简单,现状很容易描述。可现实情况可没那么简单,要清晰的描述目前所处的位置,并不是一件容易的事。

因为现状往往不是单一维度的,需要牵涉到许多方面,比如文中提到的团队业绩问题,我们在描述现状的时候,仅仅说业绩数字是不够的,我们得从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手…等等多个方面来全面描述。

而且,描述的时候,你还得注意区分事实与观点:

什么是事实?什么是观点?

比如:今天好冷啊!

请问,这个是事实,还是观点?

你说,这当然是事实啊,我都已经冷得发抖了,你是不是眼瞎?

不对!

冷,是观点,不是事实。

那什么是事实?

现在气温=0℃,这个才是事实。

至于0度的时候,你觉得冷,还是不冷,每个人的感受是不同的。

所以,这个体感的「冷」就是观点。

我们在描述现状的时候,需要用大量的「事实」来构筑,而不是「观点」。不然现状就会变得很模糊,你也就不知道现状与期望的落差(B’→B)具体在哪里,给出的解决方案就自然会有偏差。

第三步:用(B’→ B)这个落差,精准描述问题

下一次,请记得不要再问出类似于「你的业绩那么差,打算怎么办?」这样模糊的问题,因为你认为的差,和他认为的差,也许并不一样。

在他的眼里20%的下跌,也许算正常波动,而你却已忧心忡忡。所以,你想让他给出方案,而听到的却是感觉他在不断寻找借口…

你们在讨论的,其实并不是该如何提升业绩的方法,你们在讨论的是,到底什么才算“差”…

那应该怎么问?

你应该问:你之前三个月的业绩分别是100万,110万,105万,而这个月变成了80万,我们来讨论一下,下个月如何能做到120万?

这样,问题就会很聚焦,开口的第一句话,也许就是个好办法!

一个问题,就像是一盏路灯,只会照亮下方的特定区域。

你想要的答案,就像是一把遗失的钥匙,如果你想要找到它,就必须打开它上方的路灯才行。

但如果你问错了问题,就像是开错了灯,就永远也找不回那把钥匙了。

提出一个精准的问题,是你能找到正确答案的第一步,也是最重要的一步!

好, 问题描述清楚了,那我们该如何寻找答案呢?

☆ 如何寻找答案

从现状(B’)出发,找寻一条从(B’→ B)的路径吗?

比如:

人体正常温度(B)= 37℃;

现状(B’)= 38.5℃;

精准的问题描述就是:

我现在体温是38.5℃,比正常体温(37℃)的高了1.5℃,我发烧了,该如何降至(37℃)?

如果你的解决方案是从(B’)出发,那么得到的解决办法可能就是:

  1. 冰敷,直接对头部降温
  2. 吃大量的冰块,把体温降下来

可真正的问题是38.5°→37度,这个差额吗?

不是!

发烧,只是表面问题,而本质问题也许是细菌感染…

表面问题,只是由本质问题导致的症状,而我们常常把症状当成了问题本身,于是急于去消除它,而忽略了本质问题。

结果就是头疼医头,脚疼医脚,就算温度暂时降下来了,过段时间又会升上去,真正的问题依然存在…

别觉得这个案例看上去很弱智,在现实生活中,我们用的往往就是这种弱智策略…

  • 离职两个员工,那就再招两个!
  • 竞争对手降价,那我们也降价!
  • 员工状态消极,那就天天打鸡血!
  • 一说话就吵架,那就都不说话了!
  • ……

看似当时有效,可没过多久,同样的问题又会反复出现,或者又引发了新的问题….

怎么办?

我们该如何穿透表面问题,寻找本质问题呢?

☆ 如何找到本质问题?

答:别盯着问题看!

遇到问题,你要掌握足够的信息来精准的描述问题,这是第一步。

但要解决这个问题,一定别盯着问题看,盯着症状是找不到答案的,或者只能找到治标不治本的方案。

这就像是门被锁住了,钥匙一定不在门上,你盯着钥匙孔看是没用的,你要到别处去找钥匙!

那去哪里找呢?

我们先来看一下这个(B’)是如何产生的。

比如,我们设定,公司本月业绩的(期望值B)=100万;

然后怎么办?

每月的业绩又不会自己完成。所以,我们同时要制定一个实现它的方法,我们假定这个方法是(A);

那么,理想的状态应该是:做了(A),就能完成(B)。

注:这里说的方法,包括了与之关联的人、事、物等等

可现在做了(A)之后,并没有达到预期结果(B),而是达到了(B’),这就产生了(B’→B)的这个落差。也就是我们看到的表面问题,或者称之为症状。

然后我们就开始分析,(B’)为什么会产生?

结果发现了有一家讨厌的竞争对手,他们降价了!

这个因素,在我们当时制定(A)的时候,没有考虑进去,是一个在过程中突发的变量,我们称之为(C)。现状(B’)的出现,它脱不了干系!

至此,我们发现,现状(B’)并不是凭空出现的,而是由三个因素的共同影响下所导致:

  • A:为了实现(B)的结果,所使用的方法。如果方法是错误的,目标自然无法达到。
  • B:期望值。目标设置不当,或者目标设定过高,那么即便完美做到了A,这个目标也无法达成;
  • C:过程中出现的变量。方法和目标都没有问题,可是出现了意料之外的事,也有可能导致目标无法达成…

因此,(B’)只是症状,而导致这个症状出现的是ABC这三个因素,他们才是更本质的问题。

所以,要解决这个问题,不能盯着(B’→ B)看,而是要透过(B’)去看ABC,我称之为「透析三棱镜」。

如果你看到这里,觉得还不错,请先帮忙点个赞,下面,我接着来说一下这个三棱镜具体该怎么使用…

☆ 透析三棱镜B:校准目标


遇到问题,就习惯性的找原因,找解决办法,难道你就没想过,是目标本身错了吗?

啥?

你这是找借口好吧!

达不到说目标有问题?

达不成就得努力,就得坚持,就得学习啊!这有什么问题吗?

对,你说的没错,但前提是,你得先有个正确的目标…

比如,如果你的目标是「幸福」

这就不是个正确的目标。

请问,你如何衡量达到「幸福」了?

幸福,没有标准,每个人对它的定义也不同。既然无法衡量,你也就无法知道与现状落差具体在哪,找不到落差,你甚至连问题是什么都不知道!

  • 是存款不够多?还是房子不够大?
  • 是老公不够帅?还是儿子不够慧?
  • 还是总有个别人家的老公和隔壁家的孩子,让你心烦,让你躁?

没有清晰的目标,你认为的问题就会永远存在,永远达不成,整天感觉自己不幸福,却不知道该怎么办…

随之而来的,是间歇性的嫉妒,和持续性的焦虑…

再比如,你唱歌五音不全,却给自己定了一个目标,要一年之内成为一名职业歌手,并举办一场万人演唱会…

然后你不断学习,刻苦练习,半年后,你报名参加了《中国好声音》,想向他们展示你这半年来的成果,更想就此一举成名,踏上梦想的舞台…

你一开嗓,就霸气十足,跨跃两个八度,直接把评委们都给看傻了…

终于…

你被当成观众捣乱现场秩序,请出了舞台…

为什么会这样?

是你练习的方式不对吗?还是学习的课程不够专业?

都不是,而是这个目标对目前的你来说,不切实际…

所以,一个错误的目标,会让你的所有努力,都化为泡影。

那怎么办呢,如何设定一个正确的目标?

设立目标的SMART原则

设立目标,一定要遵循SMART原则,什么是SMART原则?

  • SSpecific,明确的,具体的

比如刚才提到的目标「我的目标是要幸福」

这个目标本身没有错,只是办不到而已,因为幸福的定义不明确,所以不知道该做什么才能达成。那怎么办呢?

你想要幸福,就一定要有所行动,因此,你可以把这个目标用清晰明确的行动指引来替代。

比如:我的目标是有一份稳定的工作,有一个爱自己的老公,每周能一起去看次电影,每年去旅行一次。

  • MMeasurable,可衡量的

目标是否达成,需要可以被衡量,比如你说「我们的目标就是让客户满意」

那么怎么样才算满意呢?

这个无法衡量。

你需要加上一组数据维度,比如说「用户好评分,在9.5分以上」,这样就能衡量是否达成了。

  • AAchievable,(自力)可达到的

你不能定一个不可实现的目标,比如前面说的唱歌的例子,那个目标是不错,但是从五音不全,到成为歌星,这个目标离你的现状太远,遥不可及,你几乎不可能在1年之内实现。

你可以先定一个可实现的小目标,比如参加唱歌培训班,并通过毕业考试。然后在K歌软件上上传翻唱录音,获得100个粉丝,100个点赞。

如果这个目标能达成,再定一个远一些的目标,就会比较靠谱。不然就会因为目标距离太远,而让自己始终处在焦虑的状态,也不知道下一步该如何改善…

这里要强调的一点是,目标的达成,一定是自己的力量可以控制的过程,而不能把目标达成与否寄托在他人或者你不可控的事情上。

比如,目标定为「下半年能够升职」,或者是「他能更喜欢我」,这些你不能控制,因为决定权在对方,你可以改成「连续两个月达到团队业绩第一名」、「提升自己对他的吸引力」…

  • RRewarding,完成后有满足感的

不能设定太远的目标,那我就设定一个「近一些的,容易实现的」目标可不可以呢?

那你就需要衡量,当你完成这个目标的时候,是否能够满足你的存在感知层?

存在感知层的概念,请参考第五课《脱了衣服你还是谁?》

太近、太容易的目标,即便完成,你也不会有愉悦感和满足感,那么这就不是一个好目标,会让你在过程中失去对它的渴求,也就没有了动力。

  • TTime-bound,有时间限制的

一定得有时间限制,不然任何目标都没有意义,比如「我的目标是赚100万」,那是准备多久达到呢?1个月?1年?10年?还是50年?

不同的时间限制,会导致你思考的方式、制定的计划完全不同。如果没有时间限制,这个目标就会成为一句口号,起不到任何作用。

除了这5点之外,你在制定目标的过程中,还得注意以下两点:

  1. 要用正面语言去描述:
    关于「正面语言」的这个知识点,你可以参考第十三课《你的大脑,是不是被封印了?》
  2. 你的目标不应该伤害他人或者你的其他目标,要保持整体的平衡。

区分目标和手段

除了目标要遵循「SMART原则」外,你还得注意区分目标和手段…

我们使用方法A来达成目标B,但往往在过程中,却把A本身当成了目标,这是怎么回事?

就比如读书这件事,你定了一个目标,一年要读50本书。

然后呢,具体要看什么书?

历史?商业?还是文学?找不到方向…

年中的时候,发现才读了10本书,下半年就开始奋起直追。

到了年底,终于读完了50本书了,然后呢?

好像也没学到什么,读完这50本书能干吗呢?

还是一脸迷茫…

为什么会这样?

那是因为,读书是手段,并不是目的。

你不应该问:“读书是为了什么?”

而是要问:“为了什么,我们需要读书?”

  • 可能是为了要解决某个具体的问题;
  • 可能是为了要写一篇学术论文;
  • 也可能是为了要准备一场重要的演讲…

这样的读书,才能有效果。

读书,是让你达成某个目标的手段, 但我们却常常把它当成了目标本身。

再比如,有两个人在图书馆争吵:

一个人要关窗,一个人要开窗,两个人争吵不休…

图书馆馆长走了过来,分别问他们,为什么要开关窗啊?

  • 其中一人说:我要开窗,是因为天气太热了,想要透透气,吹吹风;
  • 另一个人说:我要关窗,是因为外面噪音太大了,影响我专心看书;

结果,馆长把窗户关上,拿来了电风扇,两个人的问题就都解决了。

关不关窗是手段,开/关窗后想要达到的结果才是目的。在不伤害其他人的情况下,别纠结手段,达到目的即可。

关于这一点,在谈判中也比较常见:

谈判中的双方,经常就某一价格问题,彼此僵持,一个要更便宜些,一个死活不降价,怎么办?

那就是把手段当成了目的。

我们要降价,对方不肯降价,可能都是为了要达到彼此公司能有更高利润的目的。那么,你谈判的焦点,就应该放在如何帮助对方提高利润上,而不要局限于眼前这个产品的价格上。

比如,你们公司的网站流量很大,那么你就可以和对方说,价格我们给不了更多了,但是可以让你们公司的广告免费出现在我们的网站上,我们网站的流量非常高,这能让更多的用户了解你们,提高你们品牌的知名度。

这样,你能用低价购入对方的产品,对方也能通过你的网站提升自己的总收益,这是一个双赢的方案。

以上这些,就是因为目标的错误,而导致的问题。

所以,当你遇到一个问题的时候,第一步应该先检查一下的,你的目标是否符合SMART原则?你是否把手段本身当成了目标?

目标不对,什么都不对!

☆ 透析三棱镜A:重构方法


第二步,再来看(A)

(A)是什么?

(A)是你为了实现(B)所用的方法。(这个方法包括了与之相关的人、事、物)

当出现了现状(B’),我们会习惯性的再找一条从(B’)到(B)的途径,其实这是治标不治本的方法,结果常常让同样的问题重复出现,这个前面我们已经说过。

从这个示意图中我们可以看到,现状(B’)不会平白无辜的出现,而是由原来的解决方案(A)导致的。如果不改变原有的解决方案,现状就很难改变。

洋务运动 Vs 明治维新

1861年,清政府开始了一段长达30年的洋务运动,学习西方人的先进技术,可最终失败了;而几乎在同时期的日本,开始了明治维新,同样也是学习西方,结果却大获成功,一举超越中国,跻身世界列强,这是为什么?

洋务运动的指导思想是「师夷制夷、中体西用」这八个字,什么意思呢?

师夷制夷,是「师夷长技以制夷」的简写,意思是要学习西方的长处,也就是他们的科学技术,学会了就可以反过来对付他们。

可后面这四个字「中体西用」是什么意思?

也是一句简写,原话是「中学为体,西学为用」,意思是国家和社会的主体结构,还是维持原来的封建体质,维持儒家文化,这些不能动摇,在这个前提下,我们学习并应用西方的先进技术,提高国力。

听着是挺好的,洋务运动刚开始的时候,确实也办的风风火火的,可越到后面阻力越大,这是为什么?

北洋水师,装了洋枪洋炮,号称亚洲第一水师,可在甲午海战中,被打的几乎全军覆没,这又是为什么?

这个就是在不改变原来A的情况下,强行去改(B’)。


看上去「表面问题」很快得到了改善,但是原来的A并没有动摇,那些隐藏在表面之下的「本质问题」依然存在。

洋枪洋炮是换上了,可应该如何使用?士兵该如何训练?现代战争该如何打?

洋枪洋炮是能自己仿造了,可质量如何保证?产能如何提高?时间长了如何维修和更新?

这些问题,需要国家的政治、军事、经济、商业、教育等一同改变,才能得以解决,并不是借来一身高级西装穿上,就变成CEO了…

看似表面光鲜,实则满目疮痍,等真正上了战场,才发现是个空心鸡蛋,晚了…

这就好比,你明明种了一棵苹果树,已经长了一半了,你现在想改成葡萄树。但是呢,你又不砍掉苹果树重新种,而是直接在苹果树上挂葡萄,这个葡萄由于无法吸收树干给予的养分,或者营养成分不匹配,葡萄很快便枯萎了。

反观日本的明治维新则不同:

他们不仅仅是在科学技术、军事武装上学习西方,而是全盘的西化。

建立新政府,改为君主立宪制政体,经济上推行「殖产兴业」,学习欧美技术,进行工业化浪潮,并且提倡「文明开化」、社会生活欧洲化,大力发展教育等等…

这是直接在(A)上动刀,真正的推动了国家的整体变革。

所以,想要大幅度改变现状,或者达成全新的目标,就得把原来的(A)一起改了,而不是在(B’)点上转弯。

中国之后的崛起,也是因为原有的(A),被彻底摧毁了,虽然代价是惨痛的,但要从本质上解决问题,就不得不这样做…

重复原有的方法,只能得到同样的结果;想要有不同的结果,就需要用不同的方法。

具体怎么做呢?当发现问题后,如何调整(A)?

回到开头的案例,王小锤的团队,离开了2名重要伙伴。不应该马上给出解决方案:再补两名销售。而是要回过头,去看看王小锤平时是用什么方式经营团队的,也就是原来的(A)是怎么样的?

  • 管理方法是什么?责权利有没有对等?是否用了情境管理?
  • 团队结构是怎么样的?合适的人有没有放到合适的位置?
  • 激励机制能否激励到所有人?是资源分配不公平?还是保健因素没给到?
  • ….

是其中的哪个部分导致了员工的离开?

如果这些「导致员工离开的原有系统」不改变,只是单纯的再补2个新人,那么依然还会有新的员工继续离职。

调整(A)需要大量的背景知识和正确的思维方式,才能找到适合的解决办法,每个问题都有其独特性和不同的时空背景,需要具体问题具体分析。并不是我今天能在这里给你说一套,就能适用于所有症状的。

你平时看的大量方法论书籍,以及我们之后要讲的许多课程,都是在讲各种(A),这些就像是不同的药丸,当你能够快速找到问题本质,就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。

具体解决问题的思路和方法,我们会在本季度课程中的第三模块,分多节课详细讲解。

☆ 透析三棱镜C:消除变量


再来说三棱镜的第三面:变量(C)

如果(A、B)都没有问题了,(B’)还是存在,那么就一定出现了变量(C)。

这个(C)可能是内部变量,比如,发现原定计划(A)中的某个人并不能胜任该工作,或者团队执行力比预期的要低。

这个(C)也可能是外部变量,比如,你平时非常注意身体的保养,控制饮食,保持运动,可还是感冒发烧了,那就不是(A)有问题,而是有可能被病毒感染了,这个不可预料的病毒入侵,就是变量(C)。

那么我们该如何找到(C)呢?

首先,你要建立一个寻找问题的基本思考框架,叫做:象、数、理。

这三个词出自于《易经》,不过可以用作分析问题的口诀,「象、数、理」是什么意思?

意思是:任何一个「现象」背后一定有「数据」,任何「数据」的变动,背后一定有「道理」。

也就是说,当你发现某个现象后,你要赶紧去找相关的数据,然后用「数据」来说明问题,这可以让你对事情从感性认知变成理性分析。

面对一个客观问题,要避免使用“我感觉….”这样的表述方式,比如:我感觉最近用户的投诉多了… 这样的反馈没有任何意义,这只是你的「观点」,不是「事实」,这点前文已经讲过,你要用「数据」来说明。

比如:上个月我们的销量是1000单,共接到2个投诉电话,投诉率为「2‰」;这个月我们卖了3000单,却接到了20次投诉电话,投诉率为「6.7‰」,比上个月足足提高了3倍多,这个问题需要引起我们的重视!

有了这个数据够不够呢?

还不够,你要继续挖掘更细的数据,比如:这20个投诉电话,分别投诉了哪些内容?

然后你发现,其中有19个投诉了产品质量问题,有1个投诉了物流问题…

当然你还可以继续追问下去,比如具体是哪些部位的质量问题?占比各是多少?这些产品分别是什么时间生产的?等等…

总之,把现象背后的数据分解的越细,看到的问题就会越精准。

有了明确的数据,我们才能寻找「导致数据变化背后的道理」是什么。

怎么找到数据背后的道理?

我们可以使用「5Why提问法」

也就连续追问5个为什么,来寻找这个数据异动背后的原因(5只是一个象征性的数字,意在提醒你,别拿到第一个答案后就认为是全部,而要继续往下深挖)比如:

“为什么这个月的次品率是上个月的三倍?”

“因为最近销量突然变大,这个月开始日夜两班倒,晚上的次品率比较高”

“为什么晚上的次品率比较高?”

“ 因为晚上品控把关不严”

“为什么晚上会品控把关不严?”

“ 因为工人们晚上都在偷偷看手机”

“为什么半夜加班会偷偷看手机?”

“ 因为最近正好是世界杯..”

原来,世界杯,这个外因,导致了你产品质量的下降!

然后怎么办?打电话给国际足联,让他们把世界杯取消了吗?

发现根本原因后,你要把之后的改善行动落实在「自己可以改变」的事情上,你无法让世界杯暂停,但却可以让工人们不能携带手机进入工厂,这样问题就能解决了。

☆ 小结:如何穿透现象看本质?

今天,我们讲了分析问题的基本框架:透析三棱镜。

我们太喜欢给建议,却往往还没弄清楚问题到底是什么。问题的本质是「期望」与「现实」的落差,因此,如果要解决问题,首先得弄清楚期望是什么,目前现状又是如何,这样才能精准定义问题所在。

明确的问题,才能得到正确的答案,这是第一步。

而问题并不会平白无故出现,它是由「目标、方法、变量」这三个因素共同影响产生:

你可以用「透视三棱镜」的方法,找到隐藏在表面问题下的本质问题。

第一步,校准目标B

目标要符合SMART原则,同时要避免把手段当成目标;

第二步,重构方法A

现状是由原来的方法导致的,因此,想要改变现状,不是从现状出发,添加一个新的解决方案,而是回过头,重构原来的方法系统。

第三步,消除变量C

如果AB都没有问题,问题依然存在,一定存在着变量,你可以通过「象、数、理」这个基本框架来寻找它,并通过5Why的提问方法,挖掘真正的原因。

在电影《教父》的原著中,作者马里奥·普佐有一句经典的旁白:在一秒钟内看到本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运。

祝你从今天开始,也能一眼看透本质,开启不同的命运!

本文是我知乎专栏「第二模块:问题分析」的第一节课《一秒钟,看透问题的本质

能看到这里,说明你深度阅读、分析问题的能力已经超过90%的人了,但这还只是刚刚入门,而你如果想要学会分析问题的秘密武器,成为那1%的人,那你还得学会逻辑分析,结构化思考,系统性思维等等更高级的思维能力。

不过关于这些,又是另外的话题了,如果你对这些感兴趣,欢迎移步阅读我的专栏,进行更深入、更系统的学习:

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